La myopie marketing : quelle activité exercez-vous vraiment ?

Une situation fréquente

Situation illustrative, composée pour l’article ; elle ne décrit pas une entreprise réelle.

Une imprimerie de Fès travaille depuis trente ans pour les entreprises de la région : dépliants, catalogues, cartes de visite, papier à en-tête. Ses machines sont modernes, ses délais tenus, ses prix compétitifs. Pourtant, son chiffre d’affaires baisse chaque année. Le dirigeant l’attribue à la concurrence des imprimeries en ligne et répond comme il l’a toujours fait : nouvelle machine, baisse des prix, relance des commerciaux.

Ses clients, eux, n’ont pas cessé de communiquer. Ils communiquent davantage qu’avant, mais par d’autres moyens : catalogue en ligne, réseaux sociaux, présentations envoyées par messagerie. Le besoin a grandi pendant que la demande d’impression reculait. L’imprimerie s’est pensée comme une entreprise d’impression ; ses clients achetaient de l’aide pour présenter leur offre.

Cette situation porte un nom depuis plus de soixante ans : la myopie marketing.

Ce que la recherche établit

L’article de Levitt (1960)

Theodore Levitt, professeur à la Harvard Business School, publie « Marketing Myopia » dans la Harvard Business Review de juillet-août 1960. Sa thèse est simple : il n’existe pas d’industrie en croissance par nature, seulement des entreprises qui savent créer et saisir des occasions de croissance. Lorsqu’un secteur décline, c’est le plus souvent parce que sa direction a mal défini son activité, non parce que le marché est saturé.

Son exemple le plus connu est celui des chemins de fer américains. Le besoin de transporter des personnes et des marchandises n’a pas diminué ; il a augmenté. Mais les compagnies ferroviaires ont laissé la voiture, le camion et l’avion capter cette croissance, parce qu’elles se pensaient dans le chemin de fer et non dans le transport. Levitt cite de même Hollywood : les studios se croyaient dans le cinéma plutôt que dans le divertissement, et ont vu la télévision comme une menace plutôt que comme un prolongement de leur métier.

Vendre ou faire du marketing

Levitt distingue deux logiques. La vente part du produit et cherche à le convertir en argent : c’est la logique du vendeur. Le marketing part du besoin de l’acheteur et en déduit l’offre : c’est la logique du client. Une entreprise myope fabrique d’abord, puis cherche à qui vendre. Une entreprise orientée vers le marché observe d’abord ce que ses clients cherchent à accomplir, puis décide de ce qu’elle produit.

Quatre croyances qui entretiennent la myopie

Levitt décrit un cycle d’aveuglement fondé sur quatre croyances, qu’il illustre par le pétrole, l’automobile et l’électronique.

Ce qui a été confirmé ensuite

L’idée centrale de Levitt a été reprise et mesurée par les travaux sur l’orientation marché. Kohli et Jaworski (1990) définissent celle-ci comme la capacité d’une organisation à produire de l’information sur les besoins actuels et futurs des clients, à la diffuser en interne et à y répondre. Narver et Slater (1990) observent, dans un échantillon d’unités d’affaires, une relation positive entre ce degré d’orientation marché et la rentabilité.

Le cas de Kodak illustre une nuance importante. Lucas et Goh (2009) rappellent qu’un ingénieur de Kodak a construit l’un des premiers appareils photo numériques dès 1975. L’entreprise n’ignorait donc pas la technologie qui allait bouleverser son marché. Selon les auteurs, l’échec tient surtout à une culture et à une organisation construites autour de la pellicule, qui ont empêché l’entreprise d’agir sur ce qu’elle savait. La myopie n’est pas toujours un défaut d’information ; c’est souvent un défaut de décision.

Les limites de la notion

Trois réserves s’imposent.

• Une définition trop large ne guide rien. Se déclarer « dans le transport » ou « dans la communication » ne dit ni quels clients servir, ni quelles compétences mobiliser, ni quels marchés écarter. La définition utile part du besoin du client, mais reste reliée à ce que l’entreprise sait faire mieux que d’autres.
• Écouter les clients actuels ne suffit pas. Christensen (1997) montre que des entreprises bien gérées, attentives à leurs meilleurs clients, ont manqué des innovations de rupture précisément parce que ces clients ne les demandaient pas encore. L’orientation client peut produire sa propre myopie.
• Le client n’est pas le seul acteur. Smith, Drumwright et Gentile (2010) parlent d’une « nouvelle myopie marketing » : à force de se concentrer sur le client, les entreprises négligent les autres parties prenantes (salariés, communautés, pouvoirs publics, société civile), alors que celles-ci pèsent de plus en plus sur leur réussite.

Ce que les entreprises peuvent en tirer

1. Écrire la définition de votre activité en partant du client. Formulez en une phrase le problème que vos clients vous paient pour résoudre, sans nommer votre produit. Si la phrase ne tient qu’en mentionnant votre machine ou votre procédé, votre définition est probablement myope.

2. Chercher les concurrents hors de votre secteur. Demandez-vous ce que vos clients feraient s’ils ne vous achetaient plus. Dans notre exemple, le concurrent de l’imprimerie n’est pas seulement l’imprimerie en ligne ; c’est la plateforme qui permet à un client de diffuser son catalogue sans l’imprimer.

3. Interroger les clients perdus, pas seulement les clients fidèles. Les clients fidèles confirment souvent ce que vous faites déjà. Ceux qui sont partis, ou qui ont réduit leurs commandes, révèlent le besoin que vous ne servez plus.

4. Tester une offre voisine avant de se redéfinir. Plutôt que d’annoncer un nouveau métier, testez une offre qui prolonge vos compétences vers le besoin identifié, auprès de quelques clients. Dans notre exemple, une offre de catalogue conçu à la fois pour l’impression et pour la diffusion numérique.

5. Rendre la question régulière. La myopie s’installe lentement. Inscrivez la question « quel besoin servons-nous, et qui d’autre le sert ? » à l’ordre du jour de la revue stratégique annuelle, avec des faits à l’appui : évolution des commandes par client, raisons des pertes, nouveaux usages observés.

Au Maroc, la question se pose avec une acuité particulière dans les secteurs où les usages basculent rapidement vers le numérique : agences de voyages, distribution, édition, services aux entreprises. Les entreprises qui y résistent le mieux ne sont pas forcément celles qui ont le meilleur produit, mais celles qui ont compris ce que leurs clients cherchaient à accomplir. La méthode pour traduire ce diagnostic en choix de segments et de positionnement est présentée dans le guide de la stratégie marketing et dans l’article sur les cinq décisions à prendre avant de dépenser en publicité.

En résumé

La myopie marketing consiste à définir son activité par ce que l’on fabrique plutôt que par le besoin que l’on satisfait. Levitt en a montré le coût dès 1960 : des secteurs entiers ont décliné alors que la demande de leurs clients augmentait. La recherche a depuis confirmé l’intérêt de l’orientation marché, tout en précisant trois limites : une définition trop large ne guide rien, les clients actuels ne voient pas toujours les ruptures, et le client n’est pas la seule partie prenante. La question de Levitt reste pourtant la bonne : quelle activité exercez-vous vraiment ? Pour l’appliquer à votre entreprise, voir le conseil en stratégie marketing.

Sources

• Christensen, C. M. (1997). The innovator’s dilemma: When new technologies cause great firms to fail. Harvard Business School Press.
• Kohli, A. K., & Jaworski, B. J. (1990). Market orientation: The construct, research propositions, and managerial implications. Journal of Marketing, 54(2), 1–18. https://doi.org/10.1177/002224299005400201
• Levitt, T. (1960). Marketing myopia. Harvard Business Review, 38(4), 45–56. Réédité dans Harvard Business Review, 82(7/8), 2004.
• Lucas, H. C., & Goh, J. M. (2009). Disruptive technology: How Kodak missed the digital photography revolution. Journal of Strategic Information Systems, 18(1), 46–55.
• Narver, J. C., & Slater, S. F. (1990). The effect of a market orientation on business profitability. Journal of Marketing, 54(4), 20–35. https://doi.org/10.1177/002224299005400403
• Smith, N. C., Drumwright, M. E., & Gentile, M. C. (2010). The new marketing myopia. Journal of Public Policy & Marketing, 29(1), 4–11. https://doi.org/10.1509/jppm.29.1.4

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