Stratégie marketing : définition, étapes et exemples pour les entreprises au Maroc

Par Dr CHARRASS Abdelmajid, maître de conférences HDR en marketing et branding · mis à jour le 14 octobre 2026

Une stratégie marketing est l’ensemble des choix par lesquels une entreprise décide quels marchés servir, quels clients viser, avec quelle promesse, et comment y consacrer ses ressources. Elle se distingue des actions de marketing — une campagne, un salon, une page sur les réseaux sociaux — qui n’en sont que l’exécution.

Dans la pratique du conseil auprès d’entreprises marocaines, un constat revient souvent : beaucoup d’organisations font du marketing sans stratégie marketing. Les actions existent, parfois en grand nombre, mais personne n’a tranché les questions de fond. Qui sont nos clients prioritaires ? Contre quels concurrents nous battons-nous ? Pourquoi un client nous choisirait-il plutôt qu’un autre ? Faute de réponse explicite, le budget se disperse, les équipes commerciales et marketing ne tiennent pas le même discours, et il devient impossible de savoir ce qui produit des résultats. Ce constat relève de l’observation de terrain ; il ne repose pas sur une statistique, et aucune donnée publique fiable ne permet, à notre connaissance, de le chiffrer pour le Maroc.

Ce guide propose une définition, une méthode en six étapes, les grands choix stratégiques, les spécificités marocaines et les erreurs à éviter.

Qu’est-ce qu’une stratégie marketing ?

La définition la plus citée dans la recherche récente est celle de Rajan Varadarajan (2010), publiée dans le Journal of the Academy of Marketing Science. Il définit la stratégie marketing comme le schéma intégré de décisions d’une organisation qui précise ses choix déterminants en matière de marketing : les marchés et segments à servir, les activités marketing à mener, et la manière de répartir les ressources marketing entre ces marchés, ces segments et ces activités, afin de créer, communiquer ou délivrer de la valeur aux clients et d’atteindre des objectifs précis.

Trois éléments de cette définition méritent d’être retenus :

• Il s’agit de décisions, et non d’actions. La stratégie est un ensemble de choix ; les actions en découlent.
• Ces décisions sont intégrées. Le choix d’une cible, d’un prix et d’un canal doivent se répondre. Un produit haut de gamme vendu au rabais dans un canal de masse n’est pas une stratégie, c’est une contradiction.
• Elles portent sur l’allocation des ressources. Choisir, c’est aussi renoncer : à certains segments, à certains canaux, à certains produits.

Morgan, Whitler, Feng et Chari (2019) ont proposé un cadre pour délimiter ce domaine et passé en revue la recherche publiée en stratégie marketing dans les principales revues de la discipline entre 1999 et 2017.

Marketing stratégique et marketing opérationnel

La littérature francophone distingue traditionnellement deux niveaux :

• le marketing stratégique, qui analyse le marché et fixe les choix de long terme : segments, cibles, positionnement, portefeuille d’offres ;
• le marketing opérationnel, qui met ces choix en œuvre par l’offre, le prix, la distribution et la communication, sur un horizon plus court.

La stratégie marketing se situe à la jonction des deux : elle formule les choix du marketing stratégique et en fixe les conséquences pour le marketing opérationnel. Varadarajan (2010) distingue d’ailleurs le marketing stratégique, champ d’étude, de la stratégie marketing, ensemble de décisions propre à une organisation.

Stratégie marketing, plan marketing, marketing digital : ne pas confondre

Ces trois notions sont souvent employées comme des synonymes. Elles désignent pourtant des niveaux différents.

Le marketing digital n’est donc pas une stratégie en soi : c’est un ensemble de canaux et de techniques au service d’une stratégie de marketing. Une entreprise peut être très présente en ligne et ne pas avoir de stratégie ; l’inverse est aussi vrai.

Les 6 étapes pour élaborer une stratégie marketing

Les étapes ci-dessous forment une séquence. Chacune répond à une question, mobilise des outils et produit un livrable qui alimente la suivante.

Étape 1 — Le diagnostic

Question directrice : où en sommes-nous, sur quel marché, face à quels concurrents et avec quelles capacités ?

Outils : analyse du marché et de son évolution, analyse de la concurrence directe et indirecte, analyse du portefeuille clients (qui achète, quoi, à quelle fréquence, avec quelle rentabilité), entretiens avec des clients et des commerciaux, revue des actions passées et de leurs résultats, synthèse des forces, faiblesses, opportunités et menaces.

Livrable : un diagnostic écrit, qui distingue les faits établis des hypothèses à vérifier.

Ancrage : Kohli et Jaworski (1990) définissent l’orientation marché comme la production, à l’échelle de l’organisation, d’une information sur les besoins actuels et futurs des clients, sa diffusion entre les services, et la capacité de l’organisation à y répondre. Le diagnostic est la première occasion de mettre cette discipline en place. Day (1994) ajoute que les organisations tournées vers le marché se distinguent par une capacité particulière, la « détection du marché » (market sensing) : apprendre plus vite que les concurrents sur les clients, les concurrents et les tendances.

Étape 2 — La segmentation

Question directrice : quels groupes de clients ont des besoins, des comportements d’achat ou des critères de choix suffisamment différents pour justifier une approche distincte ?

Outils : critères de segmentation adaptés au marché (secteur et taille de l’entreprise cliente en B2B ; usages, attentes et sensibilité au prix en B2C ; zone géographique ; canal d’achat), analyse des données de ventes, entretiens qualitatifs.

Livrable : une carte des segments, décrits par leurs besoins, leur taille estimée et leur accessibilité.

Ancrage : Wendell Smith (1956), dans le Journal of Marketing, présente la segmentation du marché et la différenciation des produits comme deux stratégies distinctes. La segmentation part de la diversité des besoins de la demande pour ajuster l’offre ; la différenciation cherche à orienter la demande vers l’offre. Cet article fondateur rappelle que segmenter est un choix stratégique, pas un exercice de classement.

Étape 3 — Le ciblage

Question directrice : parmi ces segments, lesquels servir en priorité, compte tenu de leur attrait et de nos capacités ?

Outils : grille d’évaluation des segments (taille, croissance, rentabilité, intensité concurrentielle, adéquation avec les capacités de l’entreprise), arbitrage en comité de direction.

Livrable : une liste courte de segments prioritaires, avec les segments explicitement écartés ou différés.

Ancrage : la logique de Smith (1956) s’applique ici : servir « tout le monde » revient souvent à ne convaincre personne. Le ciblage est le moment où la stratégie accepte de renoncer.

Étape 4 — Le positionnement

Question directrice : quelle place voulons-nous occuper dans l’esprit des clients ciblés, par rapport aux concurrents, et pourquoi nous croiraient-ils ?

Outils : carte de positionnement selon les critères de choix des clients, analyse des promesses concurrentes, formulation de la proposition de valeur et de ses preuves.

Livrable : une déclaration de positionnement courte (cible, besoin, catégorie, bénéfice distinctif, preuves), partagée par les équipes commerciales et marketing.

Ancrage : Porter (1980) montre qu’un avantage concurrentiel durable suppose un choix clair entre des stratégies génériques — domination par les coûts, différenciation, concentration sur un segment — et met en garde contre l’entreprise qui reste « coincée au milieu ». Le positionnement en est la traduction marketing.

Étape 5 — Le mix et le plan marketing

Question directrice : comment l’offre, le prix, la distribution et la communication doivent-ils être conçus pour tenir la promesse auprès des cibles choisies ?

Outils : définition de l’offre et de la gamme, politique de prix, choix des canaux de distribution et de vente, plan de communication (messages, canaux, calendrier), budget.

Livrable : un plan marketing annuel, daté et budgété, dont chaque action est rattachée à un segment, à un objectif et à un indicateur.

Ancrage : la définition de Varadarajan (2010) insiste sur le caractère intégré des décisions : le mix n’est pas une liste d’actions indépendantes, mais un ensemble cohérent au service du positionnement.

Étape 6 — Le pilotage et les indicateurs

Question directrice : comment saurons-nous si la stratégie fonctionne, et quand faudra-t-il la corriger ?

Outils : tableau de bord limité à quelques indicateurs (part des ventes réalisées sur les segments prioritaires, acquisition et fidélisation de clients, marge par segment, notoriété auprès des cibles), revues trimestrielles, retours structurés des commerciaux.

Livrable : un tableau de bord et un calendrier de revue, avec des responsables nommés.

Ancrage : Narver et Slater (1990), sur un échantillon de 140 unités d’affaires, observent un effet positif substantiel de l’orientation marché sur la rentabilité. Le pilotage entretient cette orientation : il oblige l’organisation à revenir régulièrement vers ses clients et ses concurrents pour vérifier ses choix.

Les choix stratégiques fondamentaux

Au-delà de la séquence en six étapes, trois familles de choix structurent toute stratégie marketing.

Le choix de la voie de croissance

Igor Ansoff (1957), dans la Harvard Business Review, propose de croiser produits et marchés pour distinguer quatre voies de croissance :

• la pénétration du marché : vendre davantage les produits actuels aux marchés actuels ;
• le développement de marché : porter les produits actuels vers de nouveaux marchés, par exemple à l’export ;
• le développement de produit : proposer de nouveaux produits aux clients actuels ;
• la diversification : de nouveaux produits pour de nouveaux marchés, voie la plus exigeante.

Pour une entreprise marocaine, ce cadre aide à poser une question simple : la croissance viendra-t-elle d’une meilleure exploitation du marché actuel, d’un nouveau marché, ou d’une nouvelle offre ? Le développement de marché à l’international relève d’une démarche spécifique, traitée dans le conseil en marketing international.

Le choix de l’avantage concurrentiel

Porter (1980) invite à choisir sur quoi l’on veut l’emporter : un coût plus bas que celui des concurrents, une offre perçue comme différente et valorisée, ou une concentration sur un segment étroit servi mieux que par les généralistes. Ce choix conditionne ensuite le prix, la communication et la distribution.

Le choix de l’orientation marché

Kohli et Jaworski (1990) et Narver et Slater (1990) ont posé les bases de la recherche sur l’orientation marché. Pour Narver et Slater, elle combine trois composantes comportementales : l’orientation client, l’orientation concurrents et la coordination entre les fonctions de l’entreprise. Day (1994) prolonge ces travaux en montrant que l’orientation marché repose sur des capacités, dont la détection du marché et la capacité à nouer des relations étroites avec les clients (customer linking).

L’enseignement pratique est le suivant : une stratégie marketing ne se décrète pas une fois pour toutes. Elle suppose une organisation qui collecte, partage et exploite l’information sur ses clients et ses concurrents.

Spécificités au Maroc

Les principes ci-dessus sont universels. Leur application au Maroc appelle quelques points d’attention, présentés ici de manière qualitative ; ils ne s’appuient pas sur des statistiques de marché.

Des opportunités à l’export à intégrer dès la stratégie. Pour de nombreuses entreprises, le développement de marché au sens d’Ansoff passe par l’international. Des dispositifs publics existent pour accompagner cette démarche : l’Agence marocaine de développement des investissements et des exportations (AMDIE) a ainsi annoncé en août 2023 le programme Export Morocco Now, conçu sur trois ans (2024-2026) et destiné aux entreprises et coopératives à potentiel exportateur, avec des volets de veille, de promotion, d’accès aux marchés et de formation (Le360, 10 août 2023). Ces dispositifs gagnent à être mobilisés à partir d’une stratégie claire : savoir quels marchés viser et avec quelle promesse avant de prospecter. La mise sur le marché d’une offre, en local ou à l’export, relève du go-to-market.

La coexistence des canaux. Au Maroc, les canaux de distribution modernes et traditionnels coexistent, de même que la vente en magasin, la vente directe, la vente par messagerie et le commerce en ligne. La stratégie doit dire explicitement par quels canaux chaque segment sera servi, plutôt que de supposer que le client suit un parcours unique.

Une communication multilingue. Le choix de la langue fait partie de la stratégie de marketing, et non de la seule exécution. Selon les cibles, les messages peuvent être conçus en français, en arabe, en darija ou en amazighe, et le registre change avec la langue. Une même promesse peut être perçue différemment selon la langue et le canal ; le positionnement doit être testé dans chacune des langues retenues.

Le poids de la confiance et des réseaux. Dans de nombreux secteurs, notamment en B2B, la recommandation, la réputation et la relation personnelle pèsent sur les décisions d’achat. La marque de l’entreprise, mais aussi la crédibilité de ses dirigeants et de ses experts, fait partie des actifs que la stratégie doit construire. Les travaux sur la marque en B2B, résumés dans l’article sur la règle des 95-5, éclairent cette question.

Exemple illustratif

Exemple fictif, composé pour ce guide ; il ne décrit pas une entreprise réelle et ne repose sur aucune donnée de marché.

Une PME de la région de Béni Mellal transforme et conditionne des produits du terroir. Elle vend à des grossistes, à quelques épiceries fines et, depuis peu, sur les réseaux sociaux. Ses ventes stagnent et sa direction envisage d’augmenter son budget publicitaire.

1. Diagnostic. L’entreprise analyse ses ventes par client et par canal. Elle constate que les épiceries fines et une petite clientèle de particuliers urbains achètent ses références les plus valorisées, tandis que les grossistes négocient surtout le prix. Des entretiens avec quelques clients révèlent que l’origine du produit et la régularité de la qualité sont leurs premiers critères de choix.
2. Segmentation. Elle distingue trois segments : les grossistes sensibles au prix, les distributeurs spécialisés et les particuliers attentifs à l’origine, et un segment export potentiel composé de distributeurs de produits marocains à l’étranger.
3. Ciblage. Faute de pouvoir rivaliser sur les coûts avec des acteurs plus grands, elle choisit les distributeurs spécialisés et les particuliers comme cibles prioritaires, et reporte l’export à l’année suivante, le temps de préparer ses certifications.
4. Positionnement. Elle formule une promesse centrée sur l’origine et la constance de la qualité, appuyée sur des preuves vérifiables : traçabilité des lots, présentation des producteurs, fiches techniques.
5. Plan marketing. Elle révise son conditionnement, fixe une politique de prix cohérente avec le positionnement, réduit les remises aux grossistes, prépare un argumentaire pour les distributeurs spécialisés, et conçoit une communication en français et en darija pour les réseaux sociaux.
6. Pilotage. Elle suit chaque trimestre la part de son chiffre d’affaires réalisée sur les segments prioritaires, la marge par canal et le taux de réachat des distributeurs.

La décision initiale — dépenser davantage en publicité — n’est pas abandonnée, mais elle vient en dernier, au service de choix explicites.

Les erreurs les plus fréquentes

• Confondre stratégie et liste d’actions. Une page sur les réseaux sociaux, un salon et une promotion ne forment pas une stratégie si rien ne les relie à une cible et à une promesse.
• Refuser de choisir. Viser tous les segments à la fois disperse les moyens et brouille le positionnement.
• Sauter le diagnostic. Décider à partir d’intuitions non vérifiées conduit à des choix fragiles ; quelques entretiens clients suffisent souvent à corriger une hypothèse.
• Rédiger la stratégie sans les commerciaux. Une stratégie que les équipes de vente ne comprennent pas ou ne partagent pas ne sera pas appliquée sur le terrain.
• Ne pas fixer d’indicateurs. Sans mesure définie à l’avance, il est impossible de savoir si la stratégie fonctionne, et la tentation est forte de juger chaque action isolément.

Pour une PME, ces écueils se résument souvent à une question d’ordre : les cinq décisions de stratégie marketing à prendre avant de dépenser en publicité sont détaillées dans un article dédié.

Faire appel à un consultant en stratégie marketing

Un regard extérieur est utile lorsque les actions se multiplient sans résultats attribuables, avant une phase d’investissement ou d’ouverture à l’export, ou lorsque les équipes ne portent plus le même discours. Le rôle du consultant n’est pas de décider à la place de la direction, mais d’organiser le diagnostic, d’éclairer les arbitrages par les travaux établis et de transmettre la méthode aux équipes.

Le conseil en stratégie marketing proposé par Dr CHARRASS Abdelmajid suit une démarche en quatre temps : observer le terrain, s’appuyer sur la recherche, construire les choix avec les équipes, puis les transmettre pour qu’elles poursuivent de manière autonome. Cette méthode est présentée en détail, avec un cas documenté et ses résultats mesurés.

Pour exposer une situation précise, vous pouvez échanger directement.

Sources

• Ansoff, H. I. (1957). Strategies for diversification. Harvard Business Review, 35(5), 113–124.
• Day, G. S. (1994). The capabilities of market-driven organizations. Journal of Marketing, 58(4), 37–52. https://doi.org/10.1177/002224299405800404
• Kohli, A. K., & Jaworski, B. J. (1990). Market orientation: The construct, research propositions, and managerial implications. Journal of Marketing, 54(2), 1–18. https://doi.org/10.1177/002224299005400201
• Le360. (2023, 10 août). Export Morocco Now : l’AMDIE lance un nouveau programme pour accompagner les exportateurs marocains. https://fr.le360.ma/economie/export-morocco-now-lamdie-lance-un-nouveau-programme-pour-accompagner-les-exportateurs-marocains_6FSZ4LV4BVFIJI3C3YVNK4NAUI/
• Morgan, N. A., Whitler, K. A., Feng, H., & Chari, S. (2019). Research in marketing strategy. Journal of the Academy of Marketing Science, 47(1), 4–29. https://doi.org/10.1007/s11747-018-0598-1
• Narver, J. C., & Slater, S. F. (1990). The effect of a market orientation on business profitability. Journal of Marketing, 54(4), 20–35. https://doi.org/10.1177/002224299005400403
• Porter, M. E. (1980). Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. Free Press.
• Smith, W. R. (1956). Product differentiation and market segmentation as alternative marketing strategies. Journal of Marketing, 21(1), 3–8. https://doi.org/10.1177/002224295602100102
• Varadarajan, R. (2010). Strategic marketing and marketing strategy: Domain, definition, fundamental issues and foundational premises. Journal of the Academy of Marketing Science, 38, 119–140. https://doi.org/10.1007/s11747-009-0176-7